کارآفرینی ‌سازمانی: از اندیشه خلاق تا فرصت استراتژیک

گرگ تنها؛ تک‌رو؛ یاغی. همه اینها صفاتی است که برای توصیف کارمندانی استفاده می‌شود که متعهد به نوعی از تفکر و حل مشکلات هستند که ورای هنجارهای فرآیندها و فرهنگ کسب‌و‌کار قرار دارد. اما در تنها ۵ سال گذشته، مدیران ارشد اجرایی دریافته‌اند که ممکن است این افراد خودرای نقاط قوتی داشته باشند که برای شتاب دادن به نوآوری و رشد ضروری است. به همین منظور، در بسیاری ازکشورهای پیشرفته دنیا، برنامه‌های ویژه‌ای با موضوع تفکر کارآفرینانه و توسعه افراد نوآور درون سازمان‌ها که به آنها کارآفرینان سازمانی می‌گویند، اجرا می‌کنند.

چرا مدیران عامل چشم‌انداز خود را در رفتارهای کارآفرینی سازمانی تغییر می‌دهند؟

زمانی که شرکت‌ها مشغول حداکثرسازی سود با بهره‌برداری از مدل فعلی کسب‌و‌کار هستند، فضای اندکی برای کشف فرصت‌ها و ریسک‌های بالقوه‌ای وجود دارد که در افق نزدیک ظهور می‌کنند. با توجه به اختلالات قابل‌توجهی که ممکن است بدون اخطار اتفاق بیفتند، این محیط می‌تواند پرمخاطره باشد.  بالمیکرز می‌گوید: «سال‌هاست که مدیران ارشد اجرایی به کارمندان در همه سطوح می‌گویند که آنها به نوآوری بیشتری نیاز دارند. اما نوآوری به این آسانی ایجاد نمی‌شود.» او می‌افزاید: «کسب‌و‌کارها عملا افرادشان را به شیوه‌ای آموزش می‌دهند که نوآوری نکنند. اما اگر کارمندان طوری آموزش ببینند که خلاقانه فکر نکنند و اغلب از شکست هراس داشته باشند، نوآوری سخت خواهد شد.» سرانجام، این تقلا و مبارزه‌ای که افراد طی هر تغییری تجربه می‌کنند، کاملا به فرهنگ مربوط است. نکته کلیدی این است که بدانیم چگونه طرزفکرها را برای پذیرش ریسک هر نوع نوآوری و فرصت تغییر دهیم. چه در حال اجرای یک تکنولوژی جدید باشیم، چه در حال به‌کارگیری کانال‌های جدید مشتری یا پذیرش روش‌های جدید کار کردن، کارآفرینان سازمانی می‌توانند شرکت را از بوروکراسی فعلی فرآیندها و سیستم‌های موجود رها کنند.

بالمیکرز این چنین توضیح می‌دهد: «برنامه Kickbox شرکت Adobe مثال فوق‌العاده‌ای از آن چیزی است که وقتی کارآفرینان سازمانی پرورش می‌یابند چه اتفاقی می‌افتد. مارک رندال، نایب‌رئیس بخش خلاقیت در Adobe، این برنامه داخلی را برای تقویت نوآوران بالقوه در شرکت معرفی کرده است؛ نوآورانی که ممکن است در غیر این صورت از مرزهای فرآیندهای سنتی، بررسی بوروکراتیک و پارادایم‌های ثابت فرهنگی اجتناب کنند.» Adobe با رفع سلسله‌ مراتب تا جای ممکن، به شدت تنوع داده‌هایی را که به بالاترین سطح از قیف نوآوری۱ آن می‌رسند افزایش داد. اما از همه مهم‌تر، تیم اجرایی سطح بالایی از اعتماد و باور را در پتانسیل نیروی کار آن نشان داده است. اکنون کارمندان این آزادی را دارند که به جست‌وجوی ایده‌ها بروند، از شکست‌ها درس بگیرند و انتظارات را برآورده سازند. سیسکو، جنرال الکتریک و زیمنس نیز با تغییر جهت به سوی کارآفرینی سازمانی خودشان را بازسازی می‌کنند. چرا؟ اصل اساسی آن بسیار ساده است: هر فردی یک روح کارآفرینی سازمانی در خودش دارد که می‌تواند بسیار سریع‌تر از یک سلسله‌مراتب، ارزش را به کسب‌و‌کار و مشتریانش ارسال کند. آنها تنها نیاز به ابزار و و آزادی برای کشف آن، افزودن ویژگی‌های خود و ارائه ایده‌هایشان در زندگی دارند.

اهمیت ایجاد فرهنگی که موجب ایجاد کارآفرینی سازمانی در هر فردی می‌شود

زمانی که فردی در شرکت شما، یک ایده ارائه دهد، چه اتفاقی می‌افتد؟ اغلب مواقع، کسب‌و‌کارها حمایت و ساختار مناسبی برای ایجاد حمایت درست از ایده‌های کوچک برای تبدیل شدن به ایده‌های بزرگ ندارند. آمات می‌گوید: «این جایی است که خلق یک فرهنگ کارآفرینی سازمانی شروع می‌شود. کارمندان پیش چه کسانی می‌روند؟ با چه کسانی صحبت می‌کنند؟ فرآیند آن چیست؟ آیا این ایده با تعجب، پرسش یا اشتیاق واقعی روبه‌رو شده است؟» او می‌افزاید: «همیشه کسی وجود دارد که یک ایده در ذهنش داشته باشد اما گام بعدی را نداند. گاهی این به چگونگی برخورد آنها با سازمان برمی‌گردد و گاهی به چگونگی برخورد سازمان با آنها.» این نوع برخورد متغیر و سهل‌انگارانه در نوآوری سازمانی می‌تواند در بازار به شدت در حال توسعه امروز، خطرناک باشد. آنها توانایی کنترل آنچه در شرکت، بازار یا بین مشتریان‌شان در حال رخ دادن است را از دست داده‌‌اند و این دلیلی است که چرا بسیاری از شرکت‌های فهرست فورچون ۵۰۰ از سوی مشتریان فراموش شده یا مورد بی‌اعتنایی قرار می‌گیرند.

مدیران اجرایی باید هر روز به روش‌هایی برای افزودن ارزش به کسب‌و‌کار و مشتریان‌شان فکر کنند، بنابراین چرا از جرقه‌های این خلاقیت در نیروی کار بهره نمی‌برید؟ آیا می‌خواهید صد درصد تمرکز خود را بر استراتژی جاری یا یافتن روش بسیار متفاوتی از انجام امور بگذارید؟ آمات می‌گوید: «اغلب اوقات، افرادی را می‌بینم که مسیر کارآفرینی سازمانی را شروع می‌کنند و ایده‌هایی ارائه می‌دهند. این اشتیاق و علاقه آنهاست و واضح است. گرچه این فرصت بزرگی است اما با اهداف شرکت تناسبی ندارد.» او در ادامه می‌گوید: «بسیاری از ایده‌ها به‌دلیل ساختار سازمان موجود، خیلی خوب کارگر می‌افتند. حداکثر استفاده از این منابع، این برند و پایگاه مشتری را تقویت می‌کند و زیربناهای لازم را ارائه می‌دهد. این دلیلی است که چرا این ایده موجب افزودن ارزش به شرکت خواهد شد.»

پی‌نوشت:

۱٫ قیف نوآوری یا innovation funnel برای ارزیابی و غربال ایده‌های دریافتی از خارج یک سازمان استفاده می‌شود. ایده‌های دریافتی وارد قیف شده و متخصصان هر بخش با معیارهای متعددی همانند انطباق با استراتژی سازمانی و عملی بودن آنها را غربال می‌کنند و در طول فرآیند مربوطه نیز مراحل نمونه‌سازی، تست و اجرا صورت می‌پذیرد.

برای دسترسی به لینک اصلی مقاله اینجا را کلیک کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *